■庞雄奇副校长带队考察9 所高校的后勤工作。
□本报记者 李丽平 海 凤
作为我国教育改革的重要组成部分，高校后勤社会化改革的推进与成效不仅关系到广大师生的工作、学习和生活，更影响到学校的整体发展，因此，及时总结改革的经验与成果，分析当前面临的形势，明确下一步改革的方向与目标，对于推动学校后勤工作更好地服务于学校和谐发展意义重大。
今年年底，我校将召开后勤工作会议，全面总结自2000年起学校后勤部门进行管理与服务职能分离，推行甲乙方分立的运行模式以来，后勤社会化改革走过的边探索边实践的9年历程。日前，就我校后勤工作近年来取得的主要成就及今后的发展方向，庞雄奇副校长接受了本报记者的专访。
背景：后勤社会化改革势在必行
改革的提出与推进，最根本的原因来自于事物自身发展规律的需要。1999年开始酝酿、之后逐步铺开的高校后勤社会化改革也不例外。庞雄奇副校长在分析改革开始的背景时，将其概括为两个方面：
一是全国高校的大规模扩招，使得一些高校的规模出现了膨胀式扩大，学生人数甚至达到原来的五六倍，后勤保障压力骤增，出现了学生公寓不足、餐厅拥挤、教室和自习室缺少、运动场面积偏小等一系列问题。
二是社会的进步和学校的发展，对高校后勤工作提出了更高的要求。但高校后勤系统的体制、机制不够灵活，力量有限，服务水平和服务规模都与现实需求有明显差距。
在这样的形势下，改革高校后勤工作的运行机制、管理模式，实现高校后勤的社会化，建立起有中国特色、符合高等教育特点与需要的新型高等学校后勤保障体系，成为高校发展的必由之路、必然选择。
目标：建立适应我校发展形势需要的后勤队伍
庞雄奇副校长说，高校后勤改革之初，出现了这样那样的改革思路和模式，如有的高校将所有的后勤服务工作全部交给社会企业，有的高校则保留了自己的后勤队伍而通过引进社会企业好的经营机制进行内部改革。
我校的改革选择了后一条路，那就是要通过改革，建立一支中国石油大学自有的、按照现代企业制度运作的、能够保证学校发展形势需要的后勤队伍，并通过管理体制和经营机制的深入改革，增强后勤系统自身的活力，调动员工工作积极性，逐渐减轻学校的负担，不断提高服务质量。
事实证明，这一选择是符合我校发展实际的。
进程：步步深入，层层推进
庞雄奇副校长将我校后勤社会化改革的进程归结为“五个阶段，五件大事”，也正是这“九年五大步”，使我校后勤系统的600多名员工人人都成为改革的参与者和推动者，更为我校今天发展成为一所万人规模的大学提供了有力保障。
一、后勤管理和服务职能分离。2000年10月，学校成立后勤管理处；同年11月，后勤服务总公司成立。我校后勤工作模式由过去大后勤的行政管理模式转变为后勤管理处对后勤服务总公司的监控管理模式。后勤管理处作为学校的二级行政单位，代表学校（甲方）行使后勤管理职能，其职能主要包括后勤规划、经费预算、对后勤服务总公司等乙方运行过程进行监管等。在后勤服务总公司实行管理人员竞聘制度，逐步建立起自主经营、独立核算、自负盈亏的企业化管理模式。
二、实行承包责任制。2001年，学校对后勤服务总公司开始实行承包责任制，几年内，包括员工工资、奖金在内的经费由初期的“切块包干”逐渐变为全部自筹，学校对后勤系统的投入方式由拨款变为分项结算，后勤服务总公司的企业制度逐渐建立。
三、人事及分配制度改革。2007年，由后勤服务总公司自发提出、校党委研究同意的后总人事及分配制度改革平稳进行。在这次改革中，干部与工人、正式工和临时工的界限被打破，所有岗位实行竞聘上岗、同工同酬，并建立完善了上岗、下岗、考核、培训的制度，激活了后勤工作的运作机制，激发了员工的工作积极性，服务效率与服务质量大大提高。
四、建立“防火墙”。我校后勤系统现有员工600多人，其中在编正式职工只有不到100人。能否调动500多名临时工的工作积极性，增强他们对学校的责任感，关系到后勤服务的水平与质量。为切实保障临时工的利益，我校做了多方面的工作，最核心的是成立了具有独立法人地位的石大服务公司，后勤所有员工都纳入到该公司，公司依照国家有关规定在今年年初给全部临时工都上了“五险”，解除了他们的后顾之忧。同时，临时工出现的所有问题，均不再由学校而是由石大服务公司来负责协调和处理。
五、打破固有“藩蓠”，全面参与竞争。有市场，就会有竞争；没有竞争，也谈不上什么市场。近两年，我校后勤社会化进程的脚步逐渐走出了“围墙”：一方面，校内一些后勤工程项目开始面向社会公开招标，学校后勤队伍由“一枝独秀”变成了必须在“百花丛中”“争奇斗艳”，参与激烈的竞争；一方面，后勤队伍开始大胆走出校门，主动置身于社会市场的浪涛中去迎接挑战，并先后在昌平一中、防化指挥工程学院等单位有关项目的竞标中胜出。
成效：最大的效益是观念的转变
谈到后勤改革所取得的成果，庞雄奇副校长认为，后勤改革，重在改革高校的运行机制、管理模式，而最终目标是要实现高校后勤服务成本降低和服务质量不断提高。我校近年来在后勤系统的改革，取得了良好的社会效益和经济效益，新的机制为后勤工作注入了新的活力，有效地解决了学校的后顾之忧，并尽最大可能地维护了师生的切身利益，服务标准和服务质量有了长足的进步，初步建成了一支始终把学校大局利益放在第一位、在学校后勤保障市场中具有竞争实力、能够为学校所信赖的后勤服务队伍。
改革还带来了潜在的更大效益。正是改革，转变了后勤经营的理念与服务的观念，形成了一套顺畅的内部管理机制，为后勤工作下一步更好地发展奠定了良好的基础。
方向：坚持服务于学校的和谐发展和办学水平的逐步提高
为了借鉴和学习其他高校的有益经验，11月，庞雄奇副校长带队考察了西北、西南、华中地区9所高校的后勤工作，围绕甲乙方的运行体制与机制、甲方监管模式、后勤党群组织建设、职工待遇、外聘人员管理等问题与各高校进行了交流。
他说，在走访中最大的感受就是，后勤社会化改革的推进，必须在结合学校实际的前提下，与社会发展水平相适应，与当地经济环境、社会环境相协调。高校首先担负的是社会责任，高校后勤工作最重要的任务是为培养人才，为学校教学、科研事业的发展提供保障，无论选择怎样的改革模式，采取怎样的改革措施，这都是首要考虑的立足点。